聊聊测试

看《微服务设计》一书的测试章节，有一些想法，记录下。

测试分类象限图

为保证业务的质量和稳定性，一般会进行诸多测试，测试有很多类型，大致可以归类为：

• 验证是否实现了功能（验收测试）
• 验证是否正确实现了功能（单元测试）
• 对产品可用性做测试，如响应时间、性能、安全等（非功能性测试）

我们平时会写两类代码，一种是基础类代码，一种是业务类代码，前者更多的是面向团队，后者更多的是面向产品。

面向产品的代码主要是业务逻辑，大多数情况会在验收环节进行验证，这一环可以通过自动化+人工测试保障，实际情况更多还是人工测试，编写 UI 测试用例的成本是极高的，而且在业务迭代快的情况下，根本来不及写测试用例，还不如人工回归；而面向团队的代码通用性较强，功能模块的隔离性做的也比较好，就需要比较多的单元测试来保障了。

除了验收测试和单元测试，还有一类是面向产品体验的非功能性测试，如性能、响应时间、安全等，这类测试在 2C 的产品中要求得比较多，一般会通过工具来保障，如页面上线时进行真机测试、渗透测试和压力测试等。

非功能性测试往往会有一个很麻烦的问题：非功能性问题多样性强、差异化大，测试平台难以良好的满足平台用户的测试诉求。一般而言，测试平台需要平台方与开发者共建，平台提供机制，开发者贡献规则和套件。

测试的覆盖范围

从测试的覆盖范围来看，可以将测试分为三类：

• 函数块的功能测试，不会启动服务（单元测试）
• 绕开用户界面，直接对服务调用测试（服务测试）
• 打开用户界面进行测试（端对端测试）

单元测试覆盖的只是一个小的代码片段；服务测试则可能会依赖一连串的代码，甚至会依赖其他系统的服务；端对端的测试，通过时会让人十分放心，因为这类测试会覆盖大量的系统代码。

在合作的时候，会发现一个十分有意思的现象，很多开发者不愿意写单元测试，几乎每次发布之前，都是将代码提交到预发布环境，让前置依赖方通过端对端测试或者服务测试来验证服务的准确性和稳定性。这带来的问题是什么呢？

• 端对端测试容易忽略细节，一旦测试用例不够全面，系统的安全和稳定性将会有很大的挑战；
• 端对端测试周期和反馈周期都特别漫长，一次测试需要经过多层系统或者多次函数调用才能触发问题；
• 端上的很多操作会触发很多重复的底层代码测试，影响测试效率；
• 由于环境的限制，少部分的端对端测试无法进行等；

问题还有很多，就不一一列举了。如果你的服务会被多个系统调用，或者会被大量的用户使用，我建议你多写测试用例，不要总是依托于上游调用方给你反馈异常，尤其是作为基础服务的时候。

本文同步自 小胡子哥的个人网站，原文地址： http://www.barretlee.com/blog/2019/05/30/microservice-design-about-testing/

游记 · 内蒙古银肯响沙湾

上周四跟着团队去内蒙古玩了几天，对于一个南方人来说，北方处处都散发着迷人的风味。

本来规划是去草原，据有效情报，这个季节草原上的草还没有完全长起来，除了一堆粪便，没有几个有意思的项目，加上蒙古包里的饮食水平也还停留在「维持生命」阶段，综合考虑，最终决定去沙漠里浪几天，也算是工作之余挖掘些新鲜和刺激。

本文不是一篇游记，主要想说一下，去沙漠会遇到几个有意思的东西，以及需要准备些什么。

响沙湾

我们去的地方叫做「银肯响沙湾」，是一个私人承包的 5A 级景区，面积不算大，是大沙漠的一处边界位置，在地图上看过去也就是一个小点。别的地方都在防止沙漠化，而银肯响沙湾则是经常除草，防止沙漠面积减小，足见其迷你。

沙漠暴雨

响沙湾中央坐落着一家别致的酒店，酒店附近有两处沙地，一个叫做先沙岛，都是些比较刺激的娱乐项目，另一个叫做悦沙岛，适合玩累了以后看看表演、沐浴阳光。

可以坐缆车从沙漠外围直达莲花酒店，不巧的是，刚下缆车，一阵狂风骤雨下了起来，猛烈到什么程度呢？伞是不能打的，身体轻一点能把你吹倒咯。所以去沙漠，轻薄雨衣是必不可少的。

瞬间转晴，烈日当空

五六月份去银肯响沙湾，昼夜温差还是比较大的，高的时候 32° 左右，低的时候 10° 左右，由于不是沙漠腹地，极高和极低都不会那么夸张，带上一件小外套也就够了，对于有点脂肪的朋友，一件防晒衣估计也够了。酒店条件与我们平时住的都差不多，该有的都有。

防晒霜带不带我觉得问题都不大，因为我相信你进入沙漠以后，一定会把自己裹得严严实实，有帽子、魔术方巾、防晒衣、长裤等等。

滑沙&爬沙

去之前我在迪卡侬买了一个登山用的多功能小背包，里面有一个 2L 的水袋，露着一根长长的吸管，喝水尤为方便，不过现在想想，由于没有深入沙漠，双手也都空着，背个书包就够了。

滑沙这个项目还是比较有意思的，坐在一块长方形的木板上，从几十米高、坡度约摸 75° 的沙顶滑下来，双手不离开沙面，自己控制下滑的速度，可惜只玩了一次，接着玩需要自己爬上去，太高太陡人还多，就算了。

不少同学的手表、手机都遭了罪，沙漠的沙子非常细，除非是运动手表，一般的手表和手机都会有沙子伸进去，结果就是手机充电口插不进线，或者手表里有看得见的沙。所以，你的裤子和衣服一定要有拉链，在滑沙的时候也建议你带上手套。

沙漠徒步

最期待的一个活动是沙漠徒步，走过了三个沙丘和一个大沙丘，从大沙丘滑下来的时候，听沙响，轰隆隆的声音，像是什么东西要从地底下钻出来似的，特别有意思的一个自然现象，这也正是“响沙湾”的来由。

徒步之前，我们穿好了酒店提供的沙漠鞋套，这个你不用买，，没有鞋套，沙丘上一脚踩下去，估计会进一鞋的沙，你可以打赤脚，据说很舒服，但是也有风险，有些动植物是有毒的，一不小心就会弄个奇痒无比。即使带了鞋套，回来的时候鞋子里也进了不少沙子，还是太细了。

来回说有五公里，实则也就三公里的样子，但是好几个伙伴已经累到不行，甚至还有一个已经中暑，幸好我带了两根登山杖，在上下沙丘的时候给我省了不少气力，去之前也喝了两瓶藿香正气水。

念头

内蒙之行给我的印象还是挺深刻的，第一天在呼和浩特市区，一个蒙古包里，吃着羊肉，看着表演；第二天和第三天呆在鄂尔多斯的银肯响沙湾；最后一天又回到了市区，吃吃逛逛。回来的时候，嘴皮子已经干裂到快出血了，建议朋友们带上一支好的润唇膏。

银肯响沙湾，等孩子大点了，应该还会去一趟，带着家人一起在这被驯化的沙漠里玩一玩。

本文同步自 小胡子哥的个人网站，原文地址： http://www.barretlee.com/blog/2019/05/29/traveling-in-the-desert/

团队周会怎么开？

这是一篇两年前未发表的旧文，公开发表下。

给大家分享一下，周会怎么开，主要涉及形式和内容，个人见解，欢迎讨论。

在淘宝三年，待过的小团队有五六个，有两个团队不开周会，其他几个团队每周一次，形式不一。有一些效果不错，但也不可避免的，有些团队里头，周会只是个形式，汇报下工作就结束了。

一个团队，规模大小，有 3~5 人，也有 5~10 人，一个 Leader 带超过 10 人的团队，其实是不常见的，不是 Leader 能力不行，而是没办法把精力分散到太多人身上，一般超过 20 人的团队，都会分成两到三个小 Team，Team Leader 向团队 Leader 汇报。

团队规模不同，周会的开展形式也会不太一样。

3~5 人的团队，可能平时吃饭就在一起，任何事情都有很多机会交流，Leader 和成员之间很容易融入，那么周会可能真的就是个形式，我待过的不开周会的团队，要不是因为团队规模太小，要不是因为团队成员能力都很强，特别主动，根本不需要开周会。

5~10 人的团队，周会形式可能会丰富许多，毕竟大家做的事情还是存在差异的，比如业务上的差异、工程上的差异、技术原理上的差异等等。如果仅仅是工作上的汇报，很多同学可能根本就不会去关注其他人的进展，结果就是底下汇报，就 Leader 一人在听，剩下的人埋头干着其他的事情。所以，往往人多的团队，会产出比较丰富的周会形式。

那么，周会上，需要把握好哪些事情呢？

作为一个 Leader，如果手下人员比较多，而且自己也有很多艰巨的任务在身，那么他会相当珍惜周会时间，毕竟这可能是他了解团队整体情况的少数渠道之一，这个时候，他会特别关注每个同学手里头的项目进度、问题、风险以及在项目中的想法和思考，在周会沟通中，也主要就是这么几个点。这种形式久了之后，就会感觉，周会便是念周报，无趣的很。

周会，一周就那么一次，一次也就 2 个小时左右（人多的话，大概一个下午），时间并不长，它做不了很多事情，工作汇报是关键点，但是汇报不应该是周会的全部。

一、站在 Leader 角度

1. 首先要把握好团队的健康程度，比如每个项目存在的问题和风险，团队成员的情绪问题、加班情况，所有人员的时间投入占比等。

项目的细节问题可以通过周报或者在日常沟通中去了解清楚，周会上主要暴露出项目中已知或者未知的风险，已知的风险一定需要一个具体可实施的对策，这个对策可以是当事人给出的，也可以是大家群策群力想出来的，提前预判风险，可以让一个项目良好地进行。其他细节问题，不应该花太多时间在周会上，除非这些点能够让人有所启发，或者是大家的共性问题。

2. 做好信息的「向下传递」。

汇报是从下而上的消息传递路径，而自上而下的消息传递也相当重要。需要让小组成员了解整个团队的规划和目标，实时同步目标的微调和变化，分享周边团队的工作内容等。上下目标越一致，整个团队的生态越健康。

3. 帮助团队成员深入到业务，技术是为产品服务的，只有把产品理解透彻了，才能够恰如其分地用好技术。

在一群人面前讲话的机会并不多，周会就是一个很好的场景，让团队同学给所有人分享产品的规划，一方面是给他机会说话，一方面也可以让更多的人了解团队正在做的事情。不论是技术产品还是业务产品，最好能够在团队中做到一个主力、一个副手，副手位是业务的备胎，更是一种让团队成员涉及更广的场景的渠道。带领团队成员讨论产品细节，以及如何提前在技术上为产品的发展布局。

4. 每次准备一个话题，收集问题、看法和想法。

针对团队中出现的一些问题、场景，或者社区热门的事件等，准备一个话题，让每个人发表看法，回答团队的疑问，收集团队的想法，给出最后的总结。

二、站在团队成员的角度

1. 及时抛出问题和方案，及时寻求支援。

有些问题的沟通是需要你一句我一句的沟通才能说清楚的，周报上没说，就一定要在周会上沟通清楚，把问题的背景交代清楚，遇到的问题和自己思考的方案先抛出来，让周会上所有的人集思广益，收集好的点子，带到日常的开发中去。如果在排期上存在风险，要及时的提出来，向主管寻求支援。

2. 每次输出一个知识点。

准备一些有思考的或者有技术含量的分享，5~10 分钟。把一个技术点、业务中遇到的问题、某个工具的使用或者产品的架构等等，分享给小伙伴。提前准备几页 PPT，说透。

3. 了解团队的动向，调整自己的时间分配

业务上的「技术含量」可能不高，一般每个同学都会在业务之外干点团队或者个人的项目，比如做一个调试平台、接口中心、测试工具等等。从大团队和小组中不断收集反馈，记下有启发的点子，寻找可以合作和技术推广的渠道。把时间聚焦到团队最紧迫的地方。

周会形式

之前有个 Leader 从来不开周会，其实感觉也挺爽的，没啥不好，主要还是因为团队成员自觉性很高，遇到的问题基本上都在平时沟通掉了，很少存在拖拉的情况。

还有一个 Leader，刚开始不开周会，后来觉得不太好，于是，每周五中午请小组吃饭，边吃边汇报，这种感觉就更爽了，我们一般挑最贵的点。

有一个 Leader，周会很准时，但是开得特别短（也可能很长…），前半段是向上反馈，问题和风险；后半段是向下反馈，变化和调整；剩下的时间是产品发展讨论，以及排期设定。最长的一次周会开了 7 个小时，开到半夜两点多…那是因为整个团队投入在一个项目中，基本上就属于项目沟通了。

有一个 Leader，喜欢把我们拖到项目室，水果、零食伺候，谈什么都行。

总之，怎么爽怎么来。周会的目的之一就是增进团队的感情。

本文同步自 小胡子哥的个人网站，原文地址： http://www.barretlee.com/blog/2019/05/21/weekly-report/

读《OKR 工作法》

花了两天功夫把 《OKR 工作法》 读了一遍，有一点收获，稍微记录下所思所想。

这本书内容并不多，前面几章通过一个创业故事让读者对 OKR 有一个整体的体感，后面两个章节，详细讲了 OKR 中 O 和 KR 具体的场景，应对的策略和背后的思考。

笔者在阿里巴巴工作，厂里推行的是 KPI 绩效考核制度，与 OKR 的理念还是有挺大的差异。两者都是目标实现的管理工具，前者不仅会帮助管理目标，而且会与薪资、晋升等挂钩，这就导致了，践行 OKR 的公司员工会更加注重公司/团队的目标实现，而践行 KPI 的公司员工会更加注重如何保质保量地完成个人目标。既然是管理工具，自然得看管理者能不能用好；两者都有各自的应用场景，没有好坏之分。

由于之前对 OKR 了解不多，仅靠读一本书也难以达到深入理解的状态，后续一年，我会通过 worktile 提供的目标管理工具进行一年的家庭&个人目标管理，以此来熟悉 OKR 工作法。

OKR 是一套定义和跟踪目标机器完成情况的管理方法，大致是：

1. 首先需要制定一个为期至少 3 月鼓舞人心的目标（Objective）
2. 针对目标思考几个关键结果（Key Result），用于衡量效果
3. 确定好本周需要推进的事项，以及其优先级，每周 review 目标和关键结果
4. 确定好未来 1 月需要推荐的事项

从上面的几点可以感受到，OKR 一直在帮助践行者聚焦目标，帮助监督所做的每一件事情是否对目标有帮助，并且将最能够触达目标的事情优先级提到最高。下面解释下为啥要这样做，以及这样做为什么会取得好的结果。

目标的设定

目标的设定一定要鼓舞人心，OKR 工作法中提到了一个自信指数，建议设置为 7/10，如果你有 100% 把握完成目标，说明这个目标门槛太低了；如果低于 50%，那么实施起来压力会特别大，如果遇到一点阻碍，可能就放弃了；70% 是一个很好的阈值，基本上可以达到目标，但是又会有一点挑战。这个自信指数是随着时间的推移不断变化的，每周都要重新调整。

另外，目标不宜过短，一两周就能完成的工作，那个不能叫做目标，最多是一个任务。周期最好是一个季度以上。

在设定目标之前，一定需要为全员灌输长期的使命，这个使命至少可以维持 3~5 年，比如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问和收益”等等。有了长期的使命，每个阶段所拟定的目标就不会有大的偏差。

除非有好几个互补相交的方向，否则目标有一个就行了，不要太多。

关键结果

关键结果是用来衡量目标的，一定要反复对焦目标来确定 3~4 个关键结果，确保关键结果是一定可以支撑实现目标的，正向推导、反向演绎，通过多重方式确保关键结果的拟定准确性，这个过程一般需要多轮对焦和辩论。

如果你看到关键结果，内心有点小激动或者小彷徨，那就对了，需要有点挑战才能拿到符合预期的目标结果。

关键结果应该是可衡量的，最好遵循 SMART 原则来指定。

过程监督

OKR 的意义不仅仅在于完成目标，更重要的是帮助团队挖掘真正的实力。在每周的进度跟进会上，不应该把所做的事情当做汇报和考核结果来呈现，应该通过反复的对焦，确定所做的事情是对目标有意义的，对目标有推进作用的。

在 OKR 践行过程中，要确保短期和中长期要做的事情，不断调整和确认优先级，以确保整个团队的信心指数是在提升的。过程中需要及时处理风险和问题，以防出现过大的偏差。

通过一个阶段（季度）的实践，基本可以摸索出团队的综合实力，对比阶段开始前设定的目标和团队拿到的结果，可以看出团队是否故意隐藏了实力，或者是否目标设置得过高，在下一个阶段作出合适调整。一方面，可以更好的完成目标，另一方面，不断的挖掘和培养团队的实力。

---

后续将用一年时间来感受下 OKR，希望一年以后可以有更深的感悟。

本文同步自 小胡子哥的个人网站，原文地址： http://www.barretlee.com/blog/2019/05/16/book-reading-about-okr-working-methods/

《组织行为学》学习笔记

.post-content hr{border-top:1px dashed #ccc!important;height:0!important;background:0 0!important}.post-content blockquote p{white-space:normal!important}

在得到上学习李育辉老师的《组织行为学》课程，每个章节都做了点笔记，单纯看笔记一点体感都没有，感兴趣的同学可以结合课程中生动的例子进行学习和理解。

生物操心的事情：

• 细胞自身成长和代谢
• 细胞之间的协作
• 与外部环境互动

组织行为学是研究个体规律、个体之间的关系，以及大结构对组织的影响，

• 立场：公司。以组织为导向的学科，将组织的利益放在第一位；满足企业自身利益，再兼顾个体需求和社会需求，才能良好地达到三赢。
• 研究方法
  • 经验主义学派：计划、组织、指挥、协调、控制。强调抽象、简洁、普世。
  • 实证主义学派：做实验！追求复杂、多元、有条件限制的结论。
• 基本观点：权变。因时而变，因势而变。

---

一、激发个体

人是复杂的。不要把人看成只考虑经济利益、可以被简单操控的乌合之众。

　　↑

人的底色可变，多元性、复杂性，人格、情绪、角色的变化。招聘需要注意，什么靠挑选，什么反而可以靠培养。

---

个性

情景强度：迫使个体人格改变的第一要素，不是情景有多复杂，也不是持续的时间，而是强度。

• 明确性，清晰、明确、单一的工作
• 一致性，指令相互兼容
• 约束性，限制个体自由
• 严重性，个体行为的后果

---

情绪

资源保存理论：情绪是一种资源，需要补充。每个人的情绪资源都是有限的。资源缺失时，潜意识会将其当做威胁；缺失太快，身体会作出反应避免损失。

• 场景没有发生改变，导致消耗快
• 情绪反馈路径缺失，导致补充少

补充情绪资源的路径：

• 生理资源互补，如健身、睡觉
• 强迫大脑跳出目前的情景，如冥想
• 用亲密关系来补充，比如爱情

---

动机

传统的动机理论都是默认组织是工作任务的主人公，而员工是配角：

• 双因素理论，公司的奖励手段：
  • 保健因素：薪酬、工作环境、同事关系等
  • 激励因素：晋升机会、对个体的尊重等
• 需求理论，成就、权利、对群体的归属感等。

当代动机理论，员工要成为工作的主角（自我掌控）：当那些能让自己乐在其中的任务变成一种义务的时候，个体的动机就会被破坏。

• 自我一致性
• 目标设置理论，KPI 更像是组织强加，OKR 像是自我目标驱动

将员工当做投资对象来看待。如建立 OK 合伙人机制，O 为 小 CEO，K 为 小 CTO。

---

角色

工作和生活，两个角色扮演带来的冲突问题解决：

• 不要用工作时间划定界限
  • 在特殊的社会时期，时间和劳动成果是划等号的
  • 如今的知识经济时代，用时间评估成果越来越难
  • 工作以任务为基本单元，而时间只是任务的一个要素
• 角色理论
  • 不同场景中扮演的不同角色会引导出不同的反应
  • 角色的转换会消耗认知能量
  • 一个人在工作和生活中扮演的角色不一样，但是经常因为没有及时切换而发生重叠
• 角色管理
  • 工作分清主次，主要工作在工作时间内完成，非主要工作，员工次要时间处理
  • 设置统一的交流时间，根据时间集中度来分离员工角色
  • 帮助个体减少他承担家庭角色的压力

---

组织承诺到职业承诺的转变

组织承诺是员工贡献给组织的忠诚度，是企业千方百计想要从优秀员工那里争取到的东西。

现在，每个人虽然笔头上是和公司签合同，但是心里却是和自己的职业签。因为不放心组织，所以要给自己选择一条职业发展的塞到，然后把未来寄托在它身上。这是职业承诺。

对于优秀的员工：

• 通过制度保障员工的自我突破
• 越是优秀的人，越在乎自己正在和谁共事，越是在乎自己能不能从其他人身上学到东西
• 鼓励员工走出公司，走进世界

核心在于鼓励员工在工作中遇见“未知数”，目的是让他们成长。

从长期来看，优秀的员工只忠于职业，而不是忠于企业，所以企业必须要转变思路，让自己成为商品。对个体的职业发展服务。

---

深度的激励措施

常规激励手段失效后的措施：

• 把荣誉颁发到员工家中
• 工作嵌入，如将影响力扩展到员工的社区和家庭，给他们带来额外的利益
• 为员工打造外部关系网，如员工家属福利，涵盖医疗、教育、社会福利保障等

---

彩虹理论

中国劳动力成本持续走高的趋势，短期内不会改变。

彩虹理论：人的一生可概括为一条彩虹，彩虹有两个维度，一个是掺毒，也就是我们的年龄，另一个是宽度，也就是我们生活的广度。

• 一个人扮演几个不同的角色比扮演相似的角色有更多的满足感
• 总有一个角色是相对重要的，称之为“显著角色”
• 当一个角色从个体身上剥离的时候，称之为“角色退出”
• 为了填补确实的满足感，个体会寻找并且加强新的“显著角色”

如果把人力当做资源，每个年龄段的员工，都有他可以被利用的价值，即便是 60+ 的老年阶段。

---

二、领导团队

领导力不仅仅是团队领导者的个人特质，更是一种存在于他和成员之间的互动关系。

• 招到人
• 争取信任，建立默契
• 做好决策

---

招人

岗位正在变得越来越复合，清晰描述越来越困难。人-岗匹配，组织将个体特征，通常是能力和经验，与工作岗位的要求进行匹配，来确定合适的人选。

• 人-人匹配，不描述岗位而是描述优秀个体
• 角色匹配，考察应聘者能否承担好相应的团队角色。实干家、创新者、协调者、熟虑者等
• 潜力匹配，高绩效并不等于高潜力，判断维度：
  • 学习的积极性
  • 眼界的宽度，完整的知识结构
  • 理解他人，共情
  • 成熟度

---

合群

非正式组织，在个体融于组织过程中，承担了重要的中间人作用。

互联网技术让建立非正式组织的成本降低了，这点可以充分利用起来。

---

领导力

追随者特立独行，愿意主动表达意见，甚至有点我行我素。自恋型人格崛起，原因：

• 父母培养的教育理念，看重自尊心
• 贷款方便，经济条件制约力减弱
• 社会自我肯定的文化，如媒体节目，真人秀
• 社交媒体的便捷性，并提供了屏蔽和拉黑能力

如何领导自恋型人格人群：

• 让他们觉得你很厉害
• 让他们觉得自己很厉害

领导者就需要让自己有缺陷，让团队成员感受到， leader 总体还行，但是也有搞不定的地方，得我来。暴露情绪，而非能力缺陷。

---

凝聚力

• 利用相对剥夺来提升团队凝聚力，领导者可以在待人的态度上做到有所区分；
• 一定要注意，剥夺的是自尊心等虚一点的东西，决不能和绩效有关；
• 剥夺也要讲究“公平”；
• 为了把负面效果降到最低，要给足团队成员必要的辅助与资源。

---

决策

“团体迷思”，团队成员太看重共识，以至于为了达成一致意见，会忽略决策目的，放弃某些事实，从而导致判断失误。几个表现：

• 对自身的高估
• 封闭保守
• 寻求一致

问题的核心出在果断团结身上，组织行为学提出的手段，围绕减少“内聚动力”展开：

• 要让成员同时扮演批评性评估者的角色；设立唱反调的人
• 在同一个问题上设立若干独立的评估团队，每个团队在不同的领导者带动下单独商议，然后再汇总；引入外部视角
• 处于团队结构中心的任务，应该做到公正无私；弱化强势者

---

三、重塑组织

组织行为学要探讨个体、群体、组织结构这三件事。先搭班子，再定战略，为何？

• 现有的班子，不适合当前的战斗
• 边调整边干活，效果滞后，远水不解近渴

组织就是很多很多小的领导力关系放在一起，组成的大领导力关系。形成一个稳定的、有战斗力的结构，一定需要时间，急不得。很多人事变更，牵一发而动全身。

---

去中心化

传统的解决办法面临的挑战是组织规模限制，人数不能太多。去中心化首先需要找到节点人物，什么是节点人物：

• 喜欢率先发起协作、组织讨论，但是不发表主宰性的一件，而是鼓励想法河流继续前进
• 善于分享外部的情报
• 擅长指定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而是为信息传递保驾护航

如何简单找到节点人物：通过数据加权统计，看看个体在关键事件或者核心操作上执行的频度，比如收发邮件的次数、发起讨论的次数、指定规则的次数、创意加工的次数等等。

---

授权

授权走样，一种情况是管的太细，一种情况是放任不管：

• 是否规定职责边界？
• 是否提供了必要的辅导？
• 如果失败，风险和后果谁承担？

加强心理授权：目标的内化、控制感和效能感。

授权走样的本质上都是犯了一个错误，就是组织把授权的目的搞错了。授权的对象不应该是事，而是培养下属，授权的对象应该是人。

如果你给了下属授权，反馈的就不应该是具体的做法，而是对他能力增长的评价。

---

冲突

冲突可以分为三类：

• 任务冲突，任务本身的不合理
• 关系冲突，人际关系之间发生了问题
• 程序冲突，授权和角色发生了冲突

以上只有关系冲突是恶性的，而且不易察觉，任务冲突、程序冲突都是在帮助组织发现问题。为了减少关系冲突产生的可能性，应该：

• 公开化，并且制定详细、明确的处理程序
• 引入外部第三方来评判，给组织找个裁判
• 人为制造冲突，解决现有矛盾

---

办公室政治

办公室政治很难彻底根除，因为它不是组织与个人之间的矛盾，而是组织与资源之间的矛盾。也就是说，资源有限是办公室政治发生的本质原因。

• 政治行为肯定会带来内耗，因为个人的经历，转移到了与工作无关的地方，他会对组织绩效产生负面影响
• 办公室政治无法避免，每个人最开始展开政治行为都是为了获得权力，服务于个人目标；管理者应该控制个人目标的比例，不能伤害组织的利益
• 管理办公室政治，最重要的是评估风险，缩短持续时间，说白了让他快点过去。领导者不能置身事外，杳然给自己变成最大的权利砝码
• 管理者应该通过沟通消解矛盾；如果不可消解，宁可激化矛盾后，选择其中一个
• 一定要做好善后工作，事后详细解释，避免集成员工错误归因和盲目模仿

---

知识管理

知识管理的几个问题：隐瞒、隐性知识、不同变通。

表面上，知识管理就是手机、储存、共享有价值的信息和经验。但是深层思考，目的还是为了方便员工学习，更好地解决问题。

• 组织高频率、仪式感强的只是分享活动；
• 保证相关人员都参与，建立对他人知识结构的认知
• 帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的逻辑思维
• 格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享

---

四、书单推荐

• 克里斯·阿基里斯《个性与组织》
• 弗雷德里克·莱卢《重塑组织》
• 罗恩和戴维联合写的《无边界组织》
• 《自由企业》
• 奥托·夏莫《U 型理论》

本文同步自 小胡子哥的个人网站，原文地址： http://www.barretlee.com/blog/2019/05/12/organizational-behavior-study-notes/

如何策略性投诉 10086，以减少电话骚扰的可能性

小胡子哥的个人网站

本文同步自 小胡子哥的个人网站，原文地址： http://www.barretlee.com/blog/2019/05/06/complaint-to-10086/

30 岁的焦虑和惆怅

本来已经爬到床上准备睡了，脑子里有几件事情萦绕不绝，想了想，还是起身写下点东西。或许可以随着键盘敲击的节奏，稍稍回忆下过去，反思下现在自己，展望一下未来。

过去

从大学开始，我就一直活在焦虑之中，为未来的不确定而焦虑，所以会经常习惯性地去考虑未来的事情；单身的时候想的是自己的，恋爱的时候想的是两个人的，生了娃以后想的是家庭的；不过，也可能是因为有了老婆的缘故，很多家庭相关的事情就不太愿意动脑子，大多都让老婆去想了；不过自己内心的那支焦虑之炬还从未熄火。

我生于 92 年，准确地说，现在是 26.5 岁，离 30 还有一段路程，可是这种似乎 30 岁男人比较常见的焦虑感时而浮现在我的内心（早熟么？），让我不得不好好反思和规划一下。

我比很多人要幸运，大二的时候就明确了自己的职业方向，所以大学里我便投入了许多精力专注于一个方向，那时也有幸加入了校内非常不错的技术团队，得到了几位优秀学长的指导（解答了我无数个为什么），技术上的实践很多；加上 13 年的时候在百度实习了一个月，让我对团队、业务这些学校触碰很少的概念有了比较清晰的印象；因此，在 14 年的阿里校招，我才能顺利地加入淘宝网。

印象中，大学里的我，是个比较内敛羞涩的男孩；后来也不知道是怎么锻炼出来的，不管对着什么人，遇到感兴趣的话题总能唠个不停，用我老婆的话说是“脸皮超级厚”。

现在

人生的几件大事，我超出父母预期给提前办好了，买房买车结婚生娃，如今爸妈只希望我能够稳稳当当地过好日子，可是我天生就不是“过日子”的人，持续六七年的焦虑前行，让我把焦虑当成了习惯，有的时候我会因为多玩了一把斗地主而感到愧疚…

这两年，我更加焦虑了。焦虑的原因很简单，因为我担心自己不能保持焦虑感，担心自己会松懈下来；这两年因为家庭、孩子等原因，让我的生活稍微放慢了一点，但“慢”这个姿势似乎与我是不兼容的，故而会出现标题中的“焦虑和惆怅”。

慢慢地，在适应。

好像很多时候，我们周遭的事情是无法被改变的，能改变的只有自己，让自己的兼容性变得更好，才能在复杂的环境中生存下来。

我的孩子一岁了，在过去的一年里，虽然我不是家里最累的，但也累的跟狗没啥两样。以前我的观点是，“娃是用来逗，娃是个有趣的东西”，那时果然太年轻，有了娃以后，才知道，“父母才是用来逗乐的”。孩子的成长需要父母的陪伴，“陪伴”这个词真的是意味深长，或许「父亲」这个身份，需要一辈子来适应吧…

在家里，因为孩子的缘故，我的地位已经下降了太多，因此，不想说太多。只能是，“痛，并快乐着”。工作方面，可能是我对自己的要求变得更高了，倒开始有些不满意起来。我很清楚自己想要什么，但也经常会迷失在前行的浓雾之中。

未来

马上工作的第五个年头就要到来，这也给了我第一次回头看五年的机会。五年时间，我变化了很多。想想过去的五年里我计划了的，达成了的，错过了的，再来盘算下未来五年，或许能够多一丝全盘掌控的底气。

我不知道未来会有哪些新的挑战和变化，先想几点我觉得需要变化或者达成的内容，摆放在这里，过几年再回来看看：

• 掌握提升读书的效率和质量的方法；多读书，读好书
• 提升知识结构化程度；夯实基础，重塑技术架构
• 技术沉淀；在团队或者社区留下高质量的技术脚印
• 提升自我管理和团队管理技能；带领团队成功
• 提升英语；达到国外生活所需水平
• 找到旅游的乐趣；在国内外多留下脚印
• 降低“陪伴”的兼容性成本；成为孩子的朋友
• 发展至少一门爱好；找到乐趣，常年坚持
• 削减锐气，收敛剑锋；增加共赢的概率
• 争取良好的身体；每年体检指标正常

争取 30 岁的时候回首，能够少些焦虑和惆怅吧~

本文同步自 小胡子哥的个人网站，原文地址： http://www.barretlee.com/blog/2019/05/04/30-years-old-coming-soon/